„Embrace change“ – heiße Änderungen willkommen: So lautet ein agiles Grundprinzip. Egal, ob eine neue Software eingeführt, Abläufe wendiger gestaltet, mehr Selbstorganisation gewagt oder ganz allgemein „agiler“ gearbeitet werden soll: Vorhaben dieser Art verändern eine Organisation. Die damit verbundenen Auswirkungen werden von den Menschen in dieser Organisation jedoch nicht immer willkommen geheißen.
Ich habe in den vergangenen Jahren viele Unternehmen bei deren Transformation begleitet: Vom Tech Startup, das bestmöglich für die Wachstumsphase gerüstet sein will, über den IT-Dienstleister, der mit selbstorganisierten Teams näher an den Bedürfnissen seiner Kunden sein will, bis hin zum Konzern, der sein Kernprodukt oder seine gesamte IT-Abteilung besser für die Zukunft vorbereiten möchte.
Die alte Idee eines linearen Change-Prozesses mit einem klaren Anfang und Ende bringt uns heute nicht mehr weiter. Sie folgt dem Command-and-control-Paradigma, das wir […] hinter uns lassen wollen. Aus diesem Grund vermeiden wir den Begriff Change, so gut es geht – und sprechen stattdessen lieber von Transformation.
Klein/Hughes: „Der Loop-Approach“; Campus 2019
Mit dem Begriff „agile Transformation“ gehe ich stets vorsichtig um. Er ist mehrdeutig und bezeichnet je nach Sichtweise
- eine Transformation, die eine agile Organisation zum Ziel hat
- eine Transformation, die agil durchgeführt wird
- beides
Eine Transformation, die eine agile Organisation zum Ziel hat
Um die Voraussetzungen für eine erfolgreiche agile Transformation zu überprüfen, lohnt ein Blick auf die Organisationsform eines Unternehmens. Diese ist neben ihrer statischen Struktur (Aufbauorganisation) auch durch die Gestalt der dynamischen Arbeitsprozesse (Ablauforganisation) geprägt. Es gibt Organisationsformen, die agiles Arbeiten unterstützen, und solche, die agilen Vorgehensweisen im Wege stehen.
Die Analyse der Aufbauorganisation hilft beim Aufspüren geeigneter Keimzellen für die Veränderung, gibt Hinweise auf die (Re-)Aktionsfähigkeit und Resilienz der Organisation und auf die Wege, wie sich Veränderung in der ganzen Organisation ausbreiten kann.
Die Ablauforganisation gibt Aufschluss über die taktische Ausrichtung der Organisation: Ist sie effizient oder dynamikrobust, arbeitsteilig oder interdisziplinär-autonom, priorisiert oder willkürlich, seriell oder parallel, Pull oder Push, linear oder zyklisch – mit oder ohne Feedbackschleifen?
Wichtiger als der Blick auf die Strukturen ist allerdings der Blick auf die Menschen. Wer steht der Veränderung aufgeschlossen gegenüber? Wer sieht darin eine Chance und wird die Transformation aktiv unterstützen? Wer ist skeptisch, von wem ist Widerstand zu erwarten? Wer ist in der Organisation gut vernetzt und kann dem Transformations-Team wertvolles Feedback darüber geben, wie die die Kommunikation der anstehenden Veränderungen verstanden und angenommen wird?
Futurespective
Eine Futurespective ist das Gegenstück zur Retrospektive. Anstatt aus dem Blick zurück für die Zukunft zu lernen, schauen die Teilnehmer einer Futurespective aus der Zukunft auf das Heute. Sie modellieren zu einem vorgegebenen Thema zunächst den Status Quo und dann die erwünschten Zustände. Durch die bauenden Hände fließt nahezu unbemerkt zusätzliches Wissen in die Modelle ein. Die Kommunikation und Auseinandersetzung im Team während der Bau- und Reflexionsphasen schafft Klarheit, generiert Einsichten und wirft neue Fragen auf.
Sind Anfangs- und Endzustand durch je ein Modell beschrieben und ausführlich besprochen, begibt sich das Team im dritten Akt auf eine Forschungsreise in eine mögliche Vergangenheit. Ausgehend von der erwünschten Zukunft versuchen die Teammitglieder zu ergründen, was ihnen auf dem Weg in die erwünschte Zukunft widerfahren ist, welche Hindernisse es zu überwinden galt, welche Chancen sich boten und welche konkreten Initiativen umgesetzt wurden.
Eine Transformation, die agil durchgeführt wird
Das oben erwähnte Transitions-Team kann nach agilen Prinzipien arbeiten und die Veränderung iterativ-inkrementell in kleinen Schritten entwickeln.
Die agile Organisation einer Transformation ähnelt dem Scrum-Zyklus. Anstelle eines Product Backlog bearbeitet das Transformation Team ein Transformation Backlog, das Ergebnis der Iterationen sind umgesetzte Initiativen und zielgruppengerechte Kommunikation über relevante Kanäle.