Manage Agile 2013: Denkanstöße für Führungskräfte und Geschäftsverwalter

Über den Erfolg einer neuen Konferenz entscheidet in der Regel nicht die Premiere, sondern die darauf folgenden Jahre. Legt man dieses Kriterium zugrunde, dann dürften die Veranstalter der Manage Agile mit der zweiten Auflage sehr zufrieden sein – was nicht heißt, dass alles perfekt ist. Aber bekanntlich gehört die Idee der kontinuierlichen Verbesserung zum Selbstverständnis agiler Wissensarbeiter.

Dieses Selbstverständnis griff Andrea Tomasini in der zweiten Keynote auf (die erste Keynote von Udo Wiegärtner habe ich leider verpasst). Er lieferte praktische Beispiele der Relevanz agiler Werte für Führungskräfte in agil geprägten Organisationen. Ein Beispiel: Den agilen Wert „Fokus“ (auf die anstehende Aufgabe) übertrug Tomasini in die Management-Welt, indem er forderte, einem Projektteam zu jeder Zeit maximal ein Projekt zu übertragen (noch besser: dieses Projekt vom Team gemäß dem Pull-Prinzip auswählen zu lassen).

Werte stehen hoch im Kurs

Die gute Idee, alle agilen Werte, Prinzipien und Praktiken auf das Management anzuwenden, wurde von Uwe Vigenschow weiter verfeinert. In seinem Vortrag unterschied er zunächst drei Wirkungsbereiche für die Werte: das Projektteam, das mit dem Team im Austausch stehende Umfeld und das Management. In diesen drei Wirkungsbereichen haben die Werte, Prinzipien und Praktiken eine unterschiedliche Relevanz und Ausprägung. Anschließend lobte er die Begründer des Agilen Manifests für deren Idee, Wertepaare anstelle einzelner Werte zu definieren. Jeder Wert kommt laut Vigenschow nur dann voll zur Wirkung, wenn er sich in einer „kontinuierlichen und angemessenen Spannung zu einem konstruktiven Gegenwert“ befindet. Lauffähige Software ist nicht per se ein erstrebenswertes Ziel, weil auch die Wartbarkeit der Software sichergestellt werden sollte. Eine angemessen umfangreiche Dokumentation kann die Wartbarkeit verbessern. Die Kunst besteht darin, den Regler auf der Skala des Wertepaars „Lauffähige Software – Umfassende Dokumentation“ in die bestmögliche Position zu bringen und gelegentlich nachzujustieren.

Theorie…

Jens Coldewey näherte sich dem Konferenzthema aus der wissenschaftlichen Richtung. Sein Werkzeugkoffer des wissenschaftlichen Management im Software Engineering des Jahres 2013 unterscheidet sich signifikant vom Themenspektrum eines Frederick Winslow Taylor: Intrinsische Motivation, Cross-funktionale Teams, klein(st)e Schritte, Selbstorganisation, Mechanisierung (z.B. der Build-Abläufe), ein ganzheitlicher Blick und Effektivitäts- statt Effizienzdenken sind heute relevant, so Coldewey. Dabei hob er hervor, dass es keinen allgemeingültig besten Ansatz gebe, sondern immer domänenabhängig nach Lösungsansätzen gesucht werden müsse.

…und Praxis

Nach so viel Theorie wurde es beim Vortrag von Martin Talamona und Renate Willimann ganz praktisch. Beide arbeiten bei der Bison Schweiz AG in Luzern und haben 2011 damit begonnen, die Softwareentwicklung auf Scrum umzustellen und schließlich auch das Management mit einzubeziehen. Die in den vergangenen zweieinhalb Jahren gewonnenen Erkenntnisse wurden offen und ehrlich vorgetragen: von der Bedeutung mehrkanaliger und zielgruppenadäquater Kommunikation über die freiwillige Teilnahme an den wöchentlichen (!) Informationsveranstaltungen zur agilen Transformation (Projektname: Sunrise), vom Abschaffen zweier Hierarchieebenen bis zur mühsamen agilen Selbstfindung des Management-Teams. Den Zuhörern wurde schnell deutlich, dass dieser Wandel kein Spaziergang ist und von allen Beteiligten viel Vertrauen, Kraft und Zuversicht abgefordert hat (und weiterhin abfordert) – und einen langen Atem: Ein Jahr hat die Vorbereitung gedauert, seit zwei Jahren läuft die eigentliche Scrum-Einführung. Schöne Anekdote am Rande: während der Vorstellung des Projekts wurde im Foyer ein Regenbogen aus Papier aufgehängt. Dann gab es einen Regenschauer, und als die Sonne durch die Wolken brach, bildete sich tatsächlich ein echter Regenbogen. Manchmal passt einfach alles…

Rolf Dräther und ich präsentierten und diskutierten in unserem Vortrag „Der Foerster und die Selbstorganisation“ Heinz von Foersters Gedanken zu diesem wichtigen Charakteristikum agiler Teams.

Lieber gute Gespräche als schnelles Glück

Ist es angemessen, agile Softwareenwicklung mit Glücksspiel zu vergleichen? Legen agile Coaches nicht immer (oder zumindest zunehmend) großen Wert darauf, die den agilen Methoden innewohnenden Aspekte von Planung und Controlling zu betonen? Umso überraschender mutete die Idee der Veranstalter an, den ersten Konferenztag mit einem Casino-Abend ausklingen zu lassen. Das Publikum stimmte in bester Open-Space-Manier mit den Füssen ab und entschied sich mehrheitlich fürs Networking am Stehtisch und gegen das Spielen am Roulette-Tisch.

Was ist eine agile Organisation?

Der zweite Tag begann mit einer Keynote von Boris Gloger, in der er sich mit dem Aufbau und der Gestaltung agiler Organisationen auseinandersetzte. Anstatt das traditionelle Change Management zu bemühen, schlug er vor, „outside of the box“ zu denken. Die Frage lautet nicht „Wie wird ein klassischer Manager zum agilen Manager?“, sondern „Was braucht eine agile Organisation, um zu funktionieren?“. Glogers Antwort: sie braucht Menschen, vor allem für die neuen oder im Wandel befindlichen Geschäftsbereiche und -modelle. Solche Menschen lassen sich nicht traditionell verwalten („feels like herding cats“). Stattdessen müssen die mentalen Modelle dieser Menschen mit dem des Unternehmens in Einklang gebracht werden. Dirk Lässig verglich dieses „Alignment“ in seinem Vortrag mit dem berühmten Kurzpassspiel des FC Barcelona. Jeder Spieler weiß, wen er anpassen kann. In der Summe entsteht daraus ein Spielsystem für das gesamte Team. Unternehmen, die heute schon so arbeiten, sind laut Gloger so genannte „Professional Service Firms“. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass dort Profis arbeiten, die ihr Handwerkszeug beherrschen und von denen (fast) alle praktisch arbeiten. Als Beispiele nannte er Krankenhäuser oder Anwaltskanzleien, aber auch IBM, die den Wandel vom Hardware-Haus zum Service-Unternehmen vollzogen haben.

Ulf Brandes nahm in der zweiten Keynote die Teilnehmer auf eine Reise durch viele verschiedene Aspekte der agilen Unternehmensführung. Er begann bei der neuen Erwartungshaltung, den die Kunden, aber auch die Mitarbeiter heute an ein Unternehmen haben. Die Generation Y strebt nach Teilhabe, Selbstverwirklichung, Übernahme von Verantwortung und Wertschätzung. Das verträgt sich nicht mit dem Bild eines extrinsisch zu motivierenden Mitarbeiters, das in vielen Unternehmen immer noch vorherrscht. Hier sind offensichtlich neue Führungsmodelle gefragt, die agile Denk- und Handlungsweisen nicht auf die (Software-)Entwicklung beschränken, sondern auf die gesamte Wertschöpfungskette und die Unternehmensstrategie ausdehnen.

„Kultur ist Führungsaufgabe“

Eduard Liebenberger machte in seinem Vortrag „Kultur-bewusst“ noch einmal den Unterschied zwischen Führung (Leadership) und Management deutlich. Während Führung den Menschen in den Mittelpunkt stellt, kümmert sich das Management um die Prozesse. Ein Hochschulabsolvent mit einem MBA in der Tasche ist – frei übersetzt – also nicht mehr als ein Diplom-Geschäftsverwalter. In Unternehmen finden wir oft beides: Führungskräfte, die inspirieren und zuhören können, und Manager, die verwalten, kontrollieren und dirigieren. (Zu?) selten jedoch finden wir diese Eigenschaften in einer Person vereint.

Auch Dirk Lässig beschäftigte sich mit der Führungsaufgabe in agilen Organisationen. Diese besteht seiner Meinung nach im Wesentlichen darin, die Handlungsvarietät zu vergrößern (vgl. Ashby’s Law) und das Entstehen spontaner Ordnung zu fördern. Eine erfolgreiche agile Führungskraft stellt die Lebensfähigkeit der agilen Organisation sicher, anstatt sich ständig und überall einzumischen. Klingt einfach, erfordert aber viel Vertrauen und Zurückhaltung. Und widerspricht dem klassischen Manager-Bild des Leitwolfs, der sich für sein Unternehmen aufreibt. Anstatt ständig vorweg zu rennen, sollte sich die moderne Führungskraft hinter ihre Kolleginnen und Kollegen stellen und diesen den Rücken stärken. Und gemeinsam immer wieder einen konstruktiv-kritischen Blick auf das Erreichte und den gewählten Weg werfen. „Retrospektive“ heißt das bekanntlich in agilen Kreisen. Dass man eine solche Rückschau auch ganz prima für den Kick-off und zur Begleitung eines Change-Prozesses nutzen kann, zeigte Marc Löffler zum Abschluss der Konferenz. Sein Vortrag war gespickt mit kleinen und großen Helferlein für die im Wandel befindliche Organisation – und welche Organisation ist heute nicht im Wandel begriffen?

Fazit

Im Reisegepäck der Teilnehmer steckten nach zwei Konferenztagen zum einen viele gute Vorsätze für das zukünftige Miteinander im eigenen Unternehmen, zum anderen viele neue Kontakte. Damit hat die Veranstaltung fast alle Erwartungen erfüllt. Auf meine Wunschliste für das nächste Jahr stehen ganz oben „interaktive Formate“ und „schönere Location“. Geht mein Wunsch in Erfüllung, dann sehen wir uns 2014 bestimmt wieder – in Berlin auf der Manage Agile.